什么是时尚商业策略案例，商业策略是甚么意思

1，商业策略是甚么意思

商业方针和计划就是要设定目标实行步骤时间节点等等

商业策略是甚么意思

2，什么是商业策略

商业策略，深刻洞察商业世界（第十讲） 00:00 / 07:0270% 快捷键说明空格: 播放 / 暂停Esc: 退出全屏 ↑: 音量提高10% ↓: 音量降低10% →: 单次快进5秒 ←: 单次快退5秒按住此处可拖拽不再出现可在播放器设置中重新打开小窗播放快捷键说明

什么是商业策略

3，什么是时尚内容

昨天的时尚以成为今天的垃圾，今天的时尚也将在明天变得一文不值。就算与大众时尚格格不入，保持自己的审美观，并将其发扬，也许就会引领一种时尚。何况，在唯美者眼里根本不存在时尚。

时尚就是公众的！！！

什么是时尚内容

4，创造消费者需求的商业案例有哪些

创造消费者需求的商业案例以青岛万象城为例：每座购物中心在其生命周期的各个阶段都会面临多次定位调焦的过程，需要不断检验提供的服务和产品是否匹配当地消费者的特征、需求和偏好。第一次定位调焦是在项目动工前的策划阶段。第二次定位调焦则是项目开业后半年到一年间，切莫在问题出现后再寻找解决方案。对于规划阶段和刚刚开业的商业地产运营者而言，青岛万象城的案例带来了诸多思考。开业之前青岛万象城官方微博的粉丝量已经破万，公众号粉丝量也是青岛购物中心第一，但是到场人流却低于预期。一些营销活动可以吸引大量客流，但场内的消费转化率却明显不足。针对种种现象，中商数据的初步预判是万象城提供的服务并未匹配本地消费者的特性、需求和偏好。中商数据首先通过手机捕捉人们的行为轨迹数据，从而反向推导出消费者的居住地、工作地分布，以及锁定到访客群的住宅小区的消费目的地分布情况，从而精准描述了客群特征，并重新定义了青岛市商业的竞争关系。进一步对到访客群进行高频和低频的标签处理，分别针对强联系的忠诚客群和低频客群提供了充足的数据支持。通过整合青岛市居民、消费相关的各维度数据，以及场内的数据监控和抓取，中商数据从内外两个层面拆解问题，系统地对万象城进行了大数据分析。针对餐饮业态，中商数据调取了超过11000多家餐饮店铺的线上数据，将数据标签按时间段、口感、品类、工作餐和周末餐等维度，全面分析青岛市居民的消费偏好和品类分布情况。进一步将场内和竞品的餐饮业态进行对比分析发现，在青岛市民最喜欢的小吃快餐品类方面，万象城场内店铺明显少于竞品。同样受青岛市民偏爱的海鲜和地方特产小食，万象城竟出现了品类缺失。针对以上问题，中商数据建议增加海鲜类正餐店及小面积的快餐小食。快时尚方面，万象城的品牌店铺总量虽然排名青岛第一，但店铺却分布在四个楼层。45万方的超大体量导致同类品牌一旦分散，便会造成有实际购买意愿的消费者在场内无效游逛的现象。通过场内大数据分析发现，快时尚品牌间缺乏互动交流，因快时尚货品的消费需求而来的用户的转化效率较低。百丽广场的快时尚品类则具有诸多优势，Zara的销量几乎是万象城的两倍。业态集中度方面，百丽广场的业态相对集中。品牌定价方面，百丽广场品牌档次也相对较低，价格区间较为合理。货品风格方面，百丽广场主要以少淑风格为主，而万象城则无明显风格特色。

5，香奈儿香水公司的4p营销策略是什么

4P战略Produce香奈儿的产品多以高度奢华为诉求，菱格纹的康朋系列、代表香奈儿的双C字样、别有风味的茉莉花，均为其产品的独特风格，具有特色又不失时尚高雅的韵味，为其爱好者带来了一种时尚感和虚荣感，为使用香奈儿产品的消费者增添一翻效益。Price香奈儿这个国际知名品牌，其定价策略完全以它的高品质、高素质的形象为依归，采取的也是高价策略。以香奈儿5号为例，在中、法两国的价格分别为：法国：66欧/50ml 中国：499元/35ml在法国，香奈儿香水属于中档消费；但在中国属于奢侈品。Place在选点方面，为符合其定位，香奈儿均以高级百货公司、繁华商圈为其选点的重点。在日本被誉为日本精品最元老级的银座中，其中有三层就是香奈儿的精品店，五至九层为香奈儿的办公室。Promotion香奈儿是有着几十年历史的国际知名品牌，基本上不做促销。偶尔在Elle、Vogue等时尚杂志上做平面广告，并附有消费者如何鉴别真假香奈儿的说明，这样的介绍方式，不但让消费者认识了香奈儿，同时也让消费者对香奈儿产生一种信任感。

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6，10个典型市场营销案例分析

　　做好企业营销工作必须有好的营销战略,才能提高企业的竞争力。为此由我为大家分享10个典型市场营销案例分析，欢迎参阅。　　营销案例一、农夫山泉“买一瓶水，捐一分钱给奥申委” 　　农夫山泉推出“再小的力量也是一种支持，从现在起每喝一瓶农夫山泉，您就为申奥捐出了一分钱”的公益形态的商业广告，搭奥运车，扬品牌名。　　营销案例二、北京申奥成功：也是事件营销案例的成功　　北京申奥虽然不是商业活动，但它的确是一个非常成功的案例。申奥活动制定了“人文奥运、科技奥运和绿色奥运”的主题，确立了“新北京，新奥运”的口号，选定了“五环太极”标识，拍摄了申奥宣传广告。同时与多家世界知名公关公司合作，积极开展国际公关活动。　　营销案例三、诺基亚8250蓝色魅力推广：展现另类生活品位　　利用诺基亚8250产品的独特卖点“蓝色屏幕”，定位于注重生活品位的时尚一族。以“走进蓝色魅力”为主题，引申出一种与众不同的品味及生活模式。　　营销案例四、深圳海王沉寂多年东山再起三大产品强势出击　　深圳海王在沉寂多年之后，相继推出海王银得菲、海王银杏叶片、海王金樽等三大产品，通过强势的市场攻势，一举打响海王品牌。　　营销案例五、娃哈哈非常茶饮料周星驰影迷会　　娃哈哈借周星驰的人气推广其非常茶饮料系列，以影迷会的形式开展与消费者的互动，换取直接的销售效果，在茶饮料市场中分得一杯羹。　　营销案例六、百事可乐广告新星大赛：引领年轻时尚　　拥有百事可乐和百事流行服饰的百事公司锁定年轻一代为目标人群，与华纳唱片公司携手，在全国开展首届百事广告新星大赛反响不俗。　　营销案例七、借势《笑傲江湖》名人智能王由第二变第一　　在商务通一统天下的时候，中山名人选择李亚鹏主推新品名人智能王，并做笑傲江湖贴片广告，一炮打响，同时今年两次降价，新品迭出，占据市场老大的位置。　　营销案例八、别克·赛欧上市：千呼万唤始出来　　6月8日，别克·赛欧千呼万唤始出来，其精心策划的上市广告，为人们长久的期待画上一个完美的句号。同时，对于中国的轿车市场，赛欧的问世牵制了部分中低档轿车生产企业向高档轿车市场进军的步伐，在策略上迈出了相当成功的一步。　　营销案例九、选秀效应与立体传播：婷美的国际化之路　　婷美内衣今年启动进军日本、东南亚的计划，展开大规模的“代言人评选”活动，引起社会各界的广泛关注，最终，确定中野良子(真由美)、张柏芝为婷美内衣的国际代言人。分别针对不同年龄的市场，以实现品牌的立体传播。　　营销案例十、“老虎”泰格·伍兹来华深圳观澜湖出尽风头　　11月9日至11日，“老虎”泰格·伍兹挥杆深圳观澜湖高尔夫球会，除大批中外球迷外，还吸引了上百家中外媒体。观澜湖高尔夫球会的营销案例通过此项比赛奠定了自己在亚洲以及世界的球会地位，向世人展示了观澜湖高尔夫球场以及高尔夫球社区形象。

7，什么是时尚

通常意义上说的时尚就是能够追随流行，流行什么就穿戴什么。常看时尚书籍，和资讯，培养自己的时尚气质。但是一个能让别人尊重和佩服的人不一定要怎么怎么时尚，而是要有自己的想法。这不是一般意义上的想法，而是你自己坚持的原则，如果再能有出众的才华，那么所谓的过时就成了你的特色，你与众不同的地方。不会有任何人不重视你。而才华和内涵是可以通过读书和参与一些可以锻炼自己的机会历练出来的.

穿出自己的风格,并不随波逐流;给人舒服简单大方的感觉就是时尚,每个人的理解不同,这是我的想法.

每个人对于时尚的定义都不同啊，你说是这样，他说是那样，其实没有一个恒定的滴（应该知道吧）我觉得，时尚就是有属于自己的东西在自己的一言一行中，包括自己的内涵在内。不一定要用最IN的电子产品，不一定要穿最E的衣服，只要有自己的个性，就可以打造出自己的时尚来

时尚？不知道你男的女的，男孩，不穿袜子，穿短裤（不过膝盖或者稍微过膝盖），穿白色板鞋（NIKE比较有型），上身穿杰克琼斯短袖衬衫很时尚，女士嘛，随便穿穿，只要穿的少，都算是时尚，你去商业街、城市中央商场等地方，看那些帅哥美女们穿着，都算是时尚，要是其他方面，我觉得学习算是时尚，开车去学习更是时尚，上晚上的科最时尚

简约就是时尚。

8，商业模式分析的案例分析

德士风公司商业模式分析流行自上世纪 90年代后期的商业模式(Business Model)概念，如今总是被挂在创业者和风险投资者嘴边。毋庸置疑，企业有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。对于处在快速变化的商业环境中的现代企业来说，依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力，是非常重要的。经济学家给商业模式下了这样一个拗口的定义：它是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。总之，就是要求企业在价值主张、消费者目标群体、分销渠道、核心能力等方面做足功夫。通俗地讲，商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。这个恼人的问题一直以来困扰着各行各业的企业家们。尤其在金融风暴席卷全球的大环境下，众多企业正在积极地探索新的商业模式，以求保护自己的生存之地。北京德士风服装领带有限公司(以下简称德士风公司)率先做出了有益尝试，推出一整套具有中国特色的商业模式，不仅稳固了自己在行业内的一亩三分地，还抓住了危机中的“机”——机遇，抢在其他企业前面占领市场、扩张渠道、提升品牌，步步为营，为打造 “DESFONE”中国领带专业运营商第一品牌的形象潜心挖掘。“DESFONE”野心　位于北京亚运村西奥中心的德士风公司，是一家集领带设计、生产、销售于一体的专业化服饰企业。德士风把“打造中国领带第一品牌”作为公司的愿景目标，目前，公司的具体运作是：将产品品牌、公司品牌和渠道店名品牌统一为“DESFONE”品牌，也就是说，德士风公司的渠道终端统一推广的是 “DESFONE”渠道店名品牌。在这个统一终端形象的店名下，根据区域经济水平、商场定位、商场位置、商场专柜面积等因素，决定每个终端店的品牌结构、品类结构和品种结构，以适应渠道快速扩张的要求。在中国领带行业，德士风率先推出这一商业模式，无论从品牌还是渠道的扩张，都走在其他企业的前列。下面从行业发展现状、公司的整体战略、公司的业务组合分析等方面入手，提出将品牌的长期培养和渠道的迅速扩张作为实现公司战略目标的基本举措，分析这一商业模式的先进性和优越性。成长中的领带　从行业总体来看，我国领带行业正处于发展成长阶段。我国领带企业的生产设备已经达到国际领先水平，产品设计也从最初的拿来主义向自行发展设计方面转化，随着市场容量的不断增长，行业规模在不断扩大，但是国内领带企业普遍缺乏国内、国际的知名品牌，产品附加值不高。同时，领带企业面临着一个非常复杂的国内领带市场。在销售渠道、需求类别、价格弹性、产品品质方面存在着较大的差异。国内领带企业的销售主渠道一般有百货商店、超市、批发市场三种，地铺专卖店渠道尚未形成。需求类别一般以个人消费和企事业、机关单位的团购、定制为主。相对于终端个人客户而言，高档消费价格弹性不大，中低档消费价格弹性较大，处于价格竞争阶段，真正的品牌竞争尚未形成。对于经销商来说，由于产品同质化严重，价格竞争也很激烈。在这样的市场环境下，国内领带品牌尚未形成足够的影响力与打入国内高端领带市场的洋品牌竞争。同时，很多企业或“借船出海”，或“挂羊头卖狗肉”，或“明修栈道，暗度陈仓”，缺乏踏踏实实做品牌的心态。这样，由于国际贸易环境和传统行业的生产过剩，未来 5～8年必然会淘汰一批传统经营企业。“在这个伟大而壮丽的洗牌时代，这是抱团抗寒、兼并扩大，突破性发展的历史机遇。 ”德士风公司打造“中国领带第一品牌”的战略目标具有极大的可能性和可操作性，渠道快速扩张是抓住这一机遇的关键一环。神奇的同心多角化　一直以来，德士风公司推行的经营理念是：以领带为核心的同心多角化经营。将领带产品做大做强是这一经营理念的基础，在此基础上，不断延伸出品牌结构、品类结构和价格体系的多角化，最终目的是扩大市场，实现终端销售业绩的突破性提升。从品牌结构来看，除了 “DESFONE”品牌，公司还代理芬迪、纪梵希、玛尔 ·佐罗、蒙塔纳等七大世界顶级领带品牌，占有国内高端领带市场较大的份额。 1999年，公司启动了意大利尼诺 ·费雷品牌领带服饰系列产品，以尼诺 ·费雷品牌进入国内高端领带服饰市场，与国际大品牌分庭抗争。此外，德士风品牌产品主打稳定收入群体的中档消费市场，迪安奇品牌主要面向大众型、时尚型消费者。德士风旗下的品牌按照市场定位组合呈金字塔结构。这样层次丰富的品牌结构，不仅满足了中国市场不同类别的消费群体的不同需求，也为德士风公司占领不同的市场打下基础。从品类结构来看，领带产品依然是公司的核心产品。 2008年之前，领带产品的比例一直在 60%以上。从 2009年开始，公司将逐步调整各产品品类的比例。领带产品调整到 50%，依然是核心产品，这点不容置疑;其他饰品如丝巾、皮具等上升为 20%而衬衫和西装等成衣则占到 30%的比例。综合来看，以领带为核心的饰品占到 70%的优势比例，这也是德士风未来发展的一个方向——做大做强以领带为主打的男士随身饰品，如皮带、钱夹、皮包、领带夹、袖扣及其它饰品等，成为高端饰品领先品牌。从价格体系来看，金字塔型品牌结构，国外名牌处在金字塔尖，是最高端价格定位，尼诺 ·费雷品牌是中、高档价格定位，德士风品牌是中档价格定位，迪安奇品牌则是大众化价格定位，全面覆盖了不同阶层的消费群体。如何整合这样一个庞大、繁杂的同心多角化经营体系，使之转化为优势力量来促进企业发展?德士风公司 2008年开始推行了一套最本质、最实效、最具进攻性的商业模式，抢在其他企业前面占据行业优势地位。大一统的渠道扩张　以同心多角化的经营体系为基础，德士风开始弃繁从简，如开篇所说，将产品品牌、公司品牌和渠道店名品牌大一统在 “DESFONE”名下，落实在销售上，就决定了其渠道终端店名 “DESFONE”将遍地开花。而在不同的 “DESFONE”领带服饰专营店里，又可以根据区域的不同、商场定位的不同、商场专柜位置面积的不同等等因素，对多层次的品牌结构、品类结构、品种结构进行有机地排列组合，从而适应中国这样一个全世界最为复杂多样的渠道结构，实现渠道的无限扩张。从 2009年开始，德士风将推广多种渠道形式并存的策略，顶级商场、购物中心、传统百货商场、超市、大卖场，甚至地铺专卖、高档酒店、机场以及礼品渠道都可以看到 “DESFONE”领带服饰专营店的影子。例如，根据多层次的品牌结构，像芬迪、纪梵希及尼诺·费雷这样的品牌领带将会在顶级商场的 “DESFONE”店里出现，而迪安奇品牌的领带则可能更多地出现在超市和大卖场。这样，通过品牌的不同层次组合， “DESFONE”领带服饰专营店就可以最大范围地占领不同的渠道。另外，从品类结构的多角化来分析，这种排列组合的方式则更加自由。这样的品类结构自由组合，决定了 “DESFONE”终端店的形式变幻多样、可大可小。比如，如果领带专卖，只需商场的饰品柜台就可以了，因为目前德士风领带款式、设计能力等均具备了中国领带第一品牌的实力;如果有适合位置面积的商场主柜台，德士风公司也有能力把各个品牌的各个品类(如：领带、皮具饰品、衬衫、西服等)都拿出来展示。换个角度说，就是无论什么渠道，给多大一块店面，德士风都能找到与之匹配的最佳的 “DESFONE”终端店形式，这样的渠道扩张几乎是无限级的。图2是我们描绘的最终的渠道终端店形式 —DESFONE生活馆，也是德士风公司努力的方向，即成为中国领带专业运营商第一品牌，无论在哪里，只要有男士想买领带，或者其他男士饰品，必然先想到去 “DESFONE”店里看一看，因为那里聚集了各种品牌、不同价位的产品供他们选择，这在无形中已经改变了他们的生活理念和消费习惯。他们认为，企业要生存和发展，市场扩张已成为必然，市场扩张的有效方法就是渠道扩张。德士风推行的这一商业模式可以使渠道无限扩大，适合中国的任何渠道，这就是这一模式的核心竞争力。中国领带行业的 GAP 　德士风推行的这一核心商业模式，其实在国外已经有不少成功范例， GAP就是其中的典型。当然，二者之间还是有一定差异性。 GAP的定位相对狭窄，倡导一种休闲的生活态度或生活方式，而且 GAP的系列品牌均为 GAP公司旗下所有。而“DESFONE”品牌则汇聚了国外代理品牌、收购的设计师品牌、自有品牌等等，品牌层次更加丰富，产品品类组合也更加多样和自由。但是，德士风并不是对 GAP商业模式的简单复制，而是根据中国国情进行了创新。这种商业模式的优势非常明显，不仅适合中国渠道复杂的多样结构，而且将分散的品牌和图 4德士风公司的市场战略角色定位产品统一在 “DESFONE”名下，更加具有竞争力，也可以把 “DESFONE”品牌最大限度地传播出去。赢在未来　从图表中不难看出，德士风推行的这一商业模式离不开两大元素，一是品牌，二是渠道。在德士风利用渠道扩张的进攻战略中，品牌起到了冲锋在前的关键作用。请看德士风各品牌的组合矩阵图。根据以上品牌组合矩阵图，为了使产品品种及其结构适合市场需求的变化，德士风公司将四个层次的品牌分别规划到图中的四个象限。根据市场成长率和相关市场份额的高低，确定投入资源的分配多少。他们认为，这样的品牌定位和品牌分配不仅有利于德士风建立行业领导者地位，而且有利于品牌孵化和品牌协同，最终提升销售。终端表现形式就是 DESFONE领带服饰专营店。在实现这一商业模式的过程中，品牌和渠道相辅相成，并驾齐驱。凤凰卫视著名主持人许戈辉对“名人面对面”节目定位时曾说过：“走进名人面对面节目的就是名人 ”。同样，德士风公司推行的这种商业模式，其努力打造的目的也是希望“进入 DESFONE店的品牌都是名牌”。德士风公司已经把自己的市场战略角色定位为领带市场的领导者，打造 “DESFONE”中国领带专业运营商第一品牌的梦想将在不久的将来变成现实。

9，如何高效执行快时尚商业战略

如何高效执行“快时尚”商业战略？随着四大国际时尚零售品牌（GAP、ZARA、H&M、优衣库）对快时尚商业战略的成功实施和运营，国内越来越多的时尚品牌开始或正在实施快时尚商业战略。譬如，李宁公司正在学习快时尚，目标是60天推出新品，李宁内部称为快速反应产品。据李宁提供的数据，目前快速反应产品尽管仅占全部销售额的10%至20%，但是利润率却高于订货会上大批量下单的产品。当季产品符合消费者需求、销售快、基本没有库存；新品折扣率低，而且改款产品开发和生产成本较低。也有内衣电商正在用快时尚的策略火拼维多利亚的秘密。快时尚的精髓在于平衡多样性、库存以及缩短从生产到销售的周期。而每件内衣包含的零部件有35至40种，用传统商业模式很难保证产品的多样性，除非有巨大的库存预算。但是，基于精敏的供应链可以平衡多样性和库存之间的关系，就是通过一种原型做出不同样式的产品而无需购买太多不同的组件，因此在不用大幅提升产量的基础上实现了产品的多样化。并且通过与供应商和制造商的紧密合作，和合作伙伴一起修改、完善所有商品。在20世纪90年代末和21世纪初，很多时尚品牌零售商的利润正在被高额的库存一天天的侵蚀。以Zara为代表的服装零售商开始改变商业策略，从基于生产的产品驱动型转化为以客户需求为导向的市场驱动型的快时尚策略。众所周知，战略廉价，执行无价。确定了商业战略后，成功与否关键在于执行，而执行是否到位，关键在于细节。正所谓，细节决定品质，魔鬼总是藏在细节中。下面从几个方面说明快时尚的运营思路并阐述如何保证这些理念得到高效地执行。第一方面是准确的品类管理，快时尚的主要目标是采用一种非常具有成本效益的方式快速地开发并生产满足客户需求的产品。作为品牌商，需要分析并发现自己最擅长、最易于满足客户需求、利润最好的品类。为了实现这一目标，需要协调市场营销部门、开发部门和外部的合作伙伴及时地掌握和分析销售数据。因此，必须有一个灵活高效的信息化系统来支撑，让全体参与方基于一个统一的高效沟通和协作平台，准确快速地开发和管理利润率贡献高的品类。第二方面是快速反应的供应链，快时尚的重点在于“快”，同时也必须做到“快”而不乱。存在两类供应链：敏捷供应链(Agile)和精益供应链(Lean)；敏捷供应链的原则是和供应链上的全部合作伙伴实时共享信息和技术，通过紧密协作减少库存；精益供应链的核心特征是在正确的时间交付正确的产品。快时尚的供应链需要把两者有机结合在一起，形成“精敏”供应链(Leagile)。于是，必须改善和简化从产品概念、设计、开发、打样到生产、物流配送的整个流程。经过流程的改善和简化以后，快速反应的供应链就实现了价值的增加和成本的减少，同时对客户的需求变化得到及时地反馈。要实现“精敏”供应链，必须采用当前先进的软件技术以支撑整个业务流程的顺利运行，从而保证流程和数据的准确、实时地执行，不遗漏、不延迟任何一个流程和数据的细节。第三方面是供应商关系管理，快时尚品牌需要和供应商建立良好并且广泛的合作伙伴关系。供应商需要和品牌商一起紧跟市场需求和时尚潮流，并且需要在产品设计和开发阶段参与进来。为了保证沟通顺畅和紧密协作，最好有一个统一的沟通和协作平台，然后合作各方基于平台高效运行每一个业务流程和准确记录每一个数据细节。第四个方面是内部关系，和保持良好的外部供应商关系一样重要的是必须要有协调一致的内部关系。很多组织架构是根据不同的职能部门进行划分，如市场营销、设计、采购、生产、质检等，并且各职能部门之间的沟通协作和信息共享总是不尽如人意。要高效执行快时尚商业战略，必须要有紧密的关系和快速的市场反应能力。这就要求必须有一个统一的信息化系统来确保沟通的及时和协作的紧密无间。综上所述，要保证对快时尚商业战略的高效执行，高效的沟通和协作非常重要，每个细节的流程和数据的可视化、精确性和及时性非常重要，而要保证这一点，纯手工的工作方式显然不能满足。于是，必须采用先进的信息化系统。譬如，总部设在美国的ecVision公司专注于为服装和鞋类行业提供具有最佳实践经验的解决方案。此解决方案能够满足快时尚品牌及奢侈品牌商的各种业务需求。如COACH、GAP、JCPenney、Limited Brand (维多利亚的秘密母公司) 、Brown Shoe、New Balance、A&F、FALABELLA、BONTON、NORDSTROM等都在使用由ecVision 提供的最佳解决方案。

10，产品品牌营销策略案例分析

“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必须深入实际，进行分析研究。那么下面是我整理的产品品牌营销策略案例分析相关资料，希望对您有所帮助。产品品牌营销策略案例分析一水果营行：烧钱催不熟生鲜电商自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走…… 水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。逆向O2O：理念正确下光鲜的坏水果在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。远离社区的专卖店不叫小业态在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。” 显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。何况，它还只卖水果…… 生鲜电商先从爆款玩起在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。 “我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。烧钱扩大规模不一定能增强黏性在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的故事，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。此外，还有几点教训值得一点：一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。产品品牌营销策略案例分析二新日领跑世界的秘密德鲁克说过，企业有且只有两项基本职能，就是营销和创新，这也是新日电动车多年来领跑世界的秘密。简单的道理谁都懂，可并非人人都会做，我们来看一下对于这两项职能，新日具体是怎么做的。开放流程和心态，创新不能闭门造车无论是德国的“工业4.0”、美国的“再工业化”，还是中国提出的“中国制造2025”，其指导思想都是一样的，就是从“制造”向“智造”的工业化升级。作为身处制造业一线的企业，新日对于这轮变革风潮早就捕捉到了。在2013年，新日电动车就率先研发出了行业第一辆智能电动车。随后，新日电动车便一发不可收，在电动车智能化上不断取得突破性进展。2014年，新日电动车创建了业内首个智能化生态供应链系统，同时还将智能电动车推进至“智能3.0”阶段。2015年，新日自主研发的新一代智能电动车MIKU再次颠覆了人们对智能电动车的认识，运用了一键检测、电量精算、远程控车、紧急救援等多达20项全球顶尖的智能技术，一举夺下中国工业设计领域的最高奖项之一——“太湖奖”特等奖。谁都知道创新是企业建立起竞争区隔和相对优势的唯一途径，可如何创新?产品创新的方向在哪里?对于这个问题，当下越来越多的中国制造企业却陷入了迷茫。我们看到太多这样的案例，比如李宁、美特斯邦威、娃哈哈等企业，为了适应新的市场消费群体的需求，抛弃了原来的定位，产品也不断推陈出新，可结果却是“热脸贴上冷屁股”，消费者根本不买账，问题出在哪里? 他们最大的问题就是“自说自话、闭门造车”，心态还不够开放。相比之下，新日电动车的做法就很值得借鉴。新日电动车在产品研发上的开放性表现在三个方面： 1.广泛与国内、国际高校和科研院所开展产学研合作。比如与美国麻省理工学院(MIT)、荷兰阿姆斯特丹卡弗研究所以及来自以色列、日本的顶尖研发机构和企业的技术合作，还直接从国外引进优秀人才，例如以前就职于日本雅马哈公司的资深工程技术专家高田，便是新日引入的“外援”之一。 2.不局限于一般技术研究，进入基础研究领域。比如与麻省理工学院(MIT)美国工程院院士吉姆领衔的团队一起研发的磁通切换电机，这种融合最新科技的电机一旦面世投产，将可能带来电动车电机的一场革命。 3.向目标用户开放研发、生产的全过程，让他们直接参与进来。都知道小米的成功来源于“参与感”，可真正做到的企业很少，制造企业中则更少。上文提到的获得“太湖奖”特等奖的新日MIKU就是由一群来自江南大学的“90后”学生设计的。据了解，为了鼓励更多“90后”加入创新的行列，新日电动车设立了开放的电动车设计平台，每年有百余名高校学子与新日电动车研发人员和工业设计人员展开深度交流、融合，每年设计的新车型达数十款。创新是建立在充分了解用户需求的基础上的，而充分了解用户需求的最佳方式就是让用户亲身参与其中。营销娱乐化，拉近与用户之间的距离除了产品上的创新，新日营销上的大胆突破也引人注目。在2015年12月17日第十三届中国营销盛典上，新日MIKU“晶彩”系列产品一举斩获“年度最佳产品营销创新奖”，大会给出的获奖理由是：新日电动车全新MIKU“晶彩”系列产品，打破了传统电动车产品给人的固有印象，在营销方面积极地贴近消费者，与《爸爸去哪儿》《最强大脑》等卫视王牌节目强强联手;出席金鸡电影节，电动车“走”上红毯;邀请黄晓明成为品牌全新代言人……一系列举措让新日电动车的品牌形象大幅度提升，使消费者真正记住了新日电动车。 “进军时尚界”是新日2015年贯穿全年的一个营销主题，尤其是在第24届金鸡百花电影节上的“红毯秀”，赢得了广大明星及媒体的关注，为新日MIKU“晶彩”系列产品赢得了足够的曝光和支持率。据统计，短短一周时间，新日MIKU晶彩系列产品即登上了新浪、凤凰、网易、搜狐等几大主流门户网站，报道、转发的媒体达50多家，曝光人次超过1000万，评论数超过2000条，转发量超过1万次，仅百度相关搜索就达8000多条。当然，新日迈向时尚界的脚步远不止这些：2015年年初，新日MIKU与众多艺术圈、娱乐圈、模特圈、设计界一线大咖同时亮相“2014网易时尚年度跨界大赏”;2015年5月，在《快乐大本营》录制现场，新日小龟王——风雅19代化身为颜值爆表的鲜肉杨洋的坐骑，当红导演徐峥骑电动车夜行，颠覆了传统的冠名模式，成功闯进“80后”“90后”的视野;同年，新日科技时尚中心揭幕成立，成为行业唯一的国际级专业科技时尚制造基地，并斥资2000万元打造最强时尚产品顾问团，由国际殿堂级著名造型师李云涛、中国新锐时装设计师刘璐、新生代时尚T台女王游天翼等担任顾问，为产品注入了时尚、年轻的基因。新日新闻发言人、总裁办主任陈开亚说，对于未来的商业世界，财经作家吴晓波曾总结了四大趋势，其中之一就是“一切消费都将娱乐化”，那么，站在企业营销的角度，也必须顺应这股潮流，新日的时尚跨界便是践行营销娱乐化的一种演绎。 >>>点击下页进入更多产品品牌营销策略案例分析相关内容

11，什么是时尚买手是做什么的

就是在高级购物商场里专门为你服务，你只要说明你要什么类型，什么风格的衣服或者精品，而你只要在休息室里面看电影，杂志或者喝咖啡。是很高级的服务，而且他们用专业眼光帮你挑的东西都是很贵而有品位的。像英国的哈罗斯，法国的巴黎春天，香港SOGO等这些世界有名的百货公司都有的服务。

在人人都爱时尚的年代，我们身边有这样一群人，他们是“时尚宠儿(fashion luckydevil)”。一年中有大半年要满世界去捕捉时尚信息，每个季节各个国际大品牌的新品发布会的t台前几排会永远为他们留着。既要与各国供货商沟通、谈判，又要到巴黎、伦敦、纽约、东京尽情地购物。繁忙时节，常常早上在酒店醒来，忘记自己是在哪个国家。这些对时尚敏感、能准确判断流行趋势、品位高雅、眼光独到、经验丰富，能够根据市场判断制定畅销商品采购计划并实施采购的人，被称为“时尚买手”。就是潮人帮你导购教你搭配

时尚买手之必备条件很多人都认为买手就是边周游世界边过着消费瘾的工作，其实真正的买手是承担很大的责任的，采买的成败决定着店铺赢利情况，发货的时间计划决定着上市时间，风格的准确决定着消费者的信任……设计师兼买手阿尤为我们介绍了几点关于买手的必备条件。一、具备敏锐的时尚“嗅觉” 这是作为一个时尚买手最基本的条件。二、具备一定的统筹全局的能力在买手的采买过程中，价格是一个重要的决定因素。以西单和国贸作为例子，前者吸引的多是年轻人，后者以白领甚至金领人群居多，因此在选购时，就要针对不同的店面制定不同的采买策略。另外，针对产品的价格，还应制定不同的采买数量及种类，预测此种商品的利润率。三、准确分析市场国内外消费者的消费观念及理念有出入，因此不能盲目追求国外的流行。比如西方人比较喜欢素气的颜色，而中国人偏向于鲜艳的颜色。再如，像GUCCI印得满是LOGO标的款式，中国人很是受用，具有吸引力，而欧洲人却相反。因此，买手在选购时，不能搀杂个人的好恶，也无所谓“购物快感”之言。四、对未来的流行做出准确的预测到世界各大时装周参观世界级顶尖品牌的高级成衣发布，是时尚买手预测下一季的流行资讯、获得灵感的重要途径。Zara的买手每天都会把相关资讯传回总部，及时调整流行款，因此它的产品款式会比其他品牌相对超前。五、具备一定的体力及心理承受能力。表面风光的时尚买手，实际的工作量是相当大的。时尚买手通常都是“空中飞人”，常常要频繁奔波于世界各地，挑选货品、进行商务谈判、与各方面沟通联系，工作压力非常大。时尚买手之购物圣地纽约第五大道提到这个地方，难免让人想到《蒂凡尼的早餐》中，奥黛丽·赫本身穿黑色小礼服，戴着假珠宝，站在纽约第五大道的蒂凡尼店橱窗前，啃着面包，幻想拥有名贵珠宝的镜头……这个历史悠久、以时尚大气闻名世界的街道上，几乎拥有全球所有最顶级的品牌店。大家所熟知的Louis Vuitton、Dior、Tiffany、 Catier、Gucci、Chanel等，以及一些同样驰名世界时尚圈品牌的Brooks Brothers、A.testoni、Harry Winston等，都能在第五街上觅得它们的芳踪。货品齐全、更新速度快是这里的一大特点，许多在其他国家买不到的产品，来这里买肯定没问题。除了品牌店外，超大型的百货商店也是第五街上的亮点。另外，这里的店铺很少打折，但一旦打折便是惊天动地，引来众人排队购买。巴黎香榭丽舍大道香榭丽舍大道独一无二的风景让这条商业街的观光味比其商业氛围更加浓厚。虽然香榭丽舍大道上的名店与纽约第五大道无法相比，但一些新锐设计师所设计的服饰，很有引领时尚的感觉，价格也普遍不高，适合追求个性又另类的年轻人。法国每年有两次固定的全国性商品打折，一次在夏季，一次在冬季，具体打折日期由政府统一规划，每年的日子不固定。夏季打折大致在六七月份，而冬季打折一般在元旦过后一周左右开始，无论你是买手或是消费者，“血拼”的念头已经蠢蠢欲动了吧? 香港铜锣湾铜锣湾购物区是全世界租金第三贵的地段，仅次于纽约的第五大道及巴黎的香榭丽舍大街，超大型的时代广场、崇光百货、利园以及集合街头时尚流行的小精品店都聚集在这块不大的地域内，所以，最贵的东西和最便宜的东西都可以在这块小小的区域里找到。不过，铜锣湾名牌密集度之高颇让人叹为观止。相隔不远的时代广场连卡佛和崇光百货里，众多顶级品牌都分别设有分店，有些品牌甚至在两处都设有专卖店。在铜锣湾，巴黎的奢华、米兰的典雅、伦敦的经典和纽约的简约风格构成了一道宜人的时尚风景。香港的打折季是每年的7～9月以及新年前后至下一年的2月份。在打折季内，时间越拖后东西越便宜，但所剩下的精彩货品也较少。

12，国内10个经典商业模式案例分析

　　商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。以下是我为大家准备的国内10个经典商业模式案例分析，欢迎大家前来参阅。　　 1.思维革命的天娱模式　　对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。　　如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。　　仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。　　“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。　　从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。　　《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。　　2.得势不饶人的盛大模式　　企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。　　盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。　　在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。　　购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。　　这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。　　新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。　　盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。　　3.概念为王的分众模式　　分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。　　与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。　　分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。　　分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。　　既然瞄准上市，分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题，即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体的一种补充形式，分众传媒重在对中高端消费者精确的覆盖??目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元，尽管投入不小，但现在已经开始为投资者带来利润”。　　从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。　　 4.“送水”赚钱的新东方模式　　对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。　　美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱，送水的赚钱”。在美国淘金时代，一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动，然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是，为这些人的梦想提供支援服务--送水的人们却淘到了真金。　　如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话，那么服务于此的新东方英语学校就是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方，实际上是一个留学服务机构，俞敏洪则是一个留学摆渡人。　　俞敏洪创办新东方英语学校之前，自己也是一个淘金客，大学毕业时，他的同学们纷纷出国，他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后，他仍然不放弃出国努力，但是依旧失败。1992年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工，随后自立门户。当时，教育培训已经发展到了相当的程度了，但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构很少，而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业，所以发展非常迅速。1995年以后，新东方开始急速膨胀，成为GRE和托福培训的代名词，俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变。　　在商业活动中，价值是一个链条，所以，利益与利益往往也是相伴而生的。社会上每一种“热”都是一种金矿，但是金矿不是只有一种挖掘方式，对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。　　5.合伙闯天下的51Job模式　　企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。　　51Job实际上是一个网上中介，你也可以把它看成面向个人的电子商务。这种把中介业务搬到网上正是从51Job开始推广，在其他领域也同样获得成功。2004年9月30日，随着51Job成功登陆纳斯达克，51Job4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。　　51Job是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型。51Job的创始人中，CEO兼总裁甄荣辉生于香港并在香港长大;高级副总裁兼CFO简思怀出生于中国台湾;高级副总裁凤雷则是地道的北京人，并且在北京完成了学业。　　与中国第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业(包括以血缘关系连接起来的家族成员)打天下不同的是，我们在以51Job等代表的新兴创业企业身上，发现了明显的合伙闯天下的情形。而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外，更多的是同学、同事、朋友等后天形成的关系。　　超过50%的富人来自合伙创业型企业。与此同时，具有海外留学工作背景的创业者似乎更倾向于合伙创建企业;国内的创业者则仍然是单干的居多，和中国传统的创业故事具有一脉相承的特点。　　合伙创富模式，意味着企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。　　 6.以快搏慢的顺驰模式　　任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。　　在顺驰高速发展的时候，顺驰模式成为房地产业界和媒体口诛笔伐的对象，更为有趣的是，顺驰何时倒下，以何种方式倒下似乎更成为热点话题。　　顺驰的发展，颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛，他把手工作坊式的滚动开发推演倒了极致。其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极限。这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。兵法有云：巧迟不如拙速。顺驰模式全部的精义在于速度，但是最难的也是速度。短跑运动员都知道，赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒，都要调动全身的力量。顺驰的速度只是看点，而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。　　但是，我们应该注意到，顺驰模式并不是一个可以长期使用的模式，因为顺驰速度的最大支持是市场背景，从根本上说，顺驰模式不过是牛市下的抢跑，宏观调控一来就要受到制约。这一点最突出的表现在高价拍地这一问题上，顺驰为了快跑，就要高价抢地，但是在牛市时，顺驰高价拍到的地到建成出售时已经不能算贵，但是，市场一冷，其速度必然会受到制约。　　宏观调控来了以后，顺驰的速度也慢了下来，但是只用了短短3年时间，顺驰就从一个默默无闻的小公司成长成为与万科这样的公司比肩的地产巨鳄，顺驰的成绩不可谓不辉煌。其实，任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。　　7.不畏强敌的百度模式　　市场的空间其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。　　互联网时代，有一个现象叫做先入为主，对于某种软件，如果使用者已经习惯，那么，如果不是质量上有太大差异的话，使用者的变动成本就比较高。微软就是这种现象淋漓尽致的受益者，它用高质量和习惯的门槛垄断了几乎所有的操作系统软件。　　有种观点认为，google会是第二个微软，所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩杀的命运，但是百度的存在打破了这种神话。于是这种观点又变为，随着google在中文搜索领域的发展，百度的空间会越来越小，最后只能再一次扛起民族产业的大旗。但是几年下来，百度一直专注于中文搜索，google依然强大，而百度也在照样发展，纳斯达克一上市，一夜之间冒出的298位百万富豪宣布了百度的几年苦窑没有白蹲。　　事实上，google与百度的争夺并没有想象中那么激烈，普通网民根本不管这些，甚至不知道百度上市的概念。他们只知道搜索，至于提供搜索服务的人及其事，就没有必要管了。他们评价一个好的搜索服务的标准是“自己的体验”即“用户体验”。　　所谓商业式的尊贵，只存在于臆想当中，消费者其实是无比的灵活，百度正是看到了这种消费情绪的存在，所以坚持了百度的探索，拓展了市场的空间。　　很多学商业的学生都听过这样的故事，一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小石头，装下小石头以后还可以装进沙子，装进沙子以后仍然可以倒入水。所以说，市场的空间其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。　　 8.新鞋老路的携程模式　　产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。　　大家可能有过这样的经验，在机场候机的时候，总会收到免费发放的携程网卡，这时候，你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。　　携程从根本上说又是一个纳斯达克故事。但是总体的设计比较清晰，所以发展也比较平稳，可以说是有预谋的使用了风险基金。携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心--现代运通;随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是高科技武装的旅行服务公司，是传统行业的整合者。在这种情况下，梁建章对风险投资商说的故事，很快就成了现实。2000年，携程的员工不足100人，后来涨到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司难望其项背。搞学术的人喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样，携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫，同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻找到了新老经济的结合点。　　对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。　　9.驾御业态变革的如家模式　　如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。远离了新经济，又立足于一个老得不能再老的行业(酒店业)，如家的发展速度让人惊讶。季琦进入酒店业的时候，如果计算当时全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80%-90%，但是，季琦仍然一头扎了进去。促使他做出这个“毫不理智”行为的，是如下的判断：连锁业态将被引入到经济性酒店业中，经济型酒店将发生革命性的变化，以往的情况不能作为判断的标准。　　事实证明，季琦是正确的，他所进入的领域不是竞争者众多，而是一片空白。季琦的价值就是，他认识到业态的变革将带来行业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在，他相信，尽管表面看起来从业者众多，只要找准自己的切入点，就会有机会。故事的起源于一个帖子，2001年季琦注意到一位网友在抱怨携程上预订宾馆的价格偏贵。于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好，季琦没有放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店，于是发现了这个意料之外的市场空白。　　如今，锦江之星、莫泰168等原有的经济型酒店都迅速扩张，速8等外资品牌的经济型酒店也相续进入中国，短短几年时间，经济型酒店的门槛迅速提高。机会稍纵即逝，但是如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。　　10.争夺标准的大唐模式　　知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也是对未来产业主导权的争夺。　　在现在的商业领域，人们对哪一种尚未产生的利益搏杀的最激烈?是3G.不少手机业人士认为，3G将是IT业可看见的最后一块沃土。而在这场争夺中，有一个重要的角色，就是大唐电信，他开发的TD-SCDMA标准直接支持了这次3G标准的争夺。　　IT行业是中国吃知识产权亏最大的行业，缺乏核心技术的知识产权，直接导致了整个VCD产业的瓦解。同样的是，他们对知识产权带来的利益认识也最深刻。在三大3G标准各自利益集团近乎肉搏战的游说活动中，大唐电信的TD-SCDMA阵营，凭借民族标准特色获得的政府垂青，正在弥补其在商用化缓慢上的不足。　　出于支持本土3G标准的考虑，政府一再推迟发放3G牌照，这为大唐电信的振兴创造了机遇。大唐电信是否能够抓住3G的机遇，在很大程度上取决于公司的市场战略，取决于是否能够成功推广TD-SCDMA标准。　　一旦大唐成功，其“钱途”不可限量，这也是我们犹豫再三，还是将目前处于亏损状态的大唐列入十大创富模式的原因。　　大唐电信的TD-SCDMA，仅凭国内市场显然是不够的，国际市场的开拓决定其将来发展规模，若国际市场开拓不足，TD-SCDMA的国际漫游将成为制约其发展的瓶颈。知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也对未来产业主导权的争夺，而标准则是由技术、习惯、用户数量、友好界面等因素构成，需要强调的是，多于企业而言，除了技术上重视以外，很多小细节同样决定了产品的市场化能力。不同模式早就行业中的不同领袖企业，旧有的模式在同类化竞争如此激烈的市场很难快速发展，我们需要新的模式来改变生活，也许下一个新的模式正在你的脑海中。

13，完整的商业案例分析是什么样子的

完整的案例分析应该有三方面组成，也就是传统意义上所说的三段论。案例分析题目如果能够严格按照三段论来做，不仅能写的很出彩，但可以保证案例分析题目框架是正确的。　　1、解决“是什么”的问题：　　给出你一个案例之后，你必须解释这个案例，也就是把这个案例背后的意义挖掘出来。我给你举个例子，比如一个案例里面说一个生产商前一年生产2999件产品，今年由于……，生产了1999辆。这样的一个案例情况你仅仅解释为因为企业做了什么导致了减产是不够的，因为别人直接看题目就可以看出来，用不着你解释，你应该把今年由于怎样怎样这些行动中影响产出的行为筛选出来，从而明白是哪个细分的行为导致了减产的发生。　　2、解决“为什么”的问题：　　所谓的为什么，就是解决原因，任何一个案例都是有利弊两方面来分析的，那么这个案例中公司主题的行为为什么会发生那么一个结果，你需要把原因分门别类的解释出来，一条一条的归纳，为什么要一条一条详细归纳？因为我们重点要做第三步。　　3、解决“怎么办”的问题；　　我们分析了案例中现象后面隐藏的本质，我们解决了为什么会导致这样行为的问题，那么在最后，我们就需要解释怎么办的问题，解释了怎么办，才算完成了整个案例分析。在解释这个环节的时候，不能够想当然的按照自己的理解去解释，应该综合你前面两个方面的分析，结合导致这个问题发生的原因，寻根问底的去解释原因背后错误行为之处，然后你的办法就是将这些错误行为改正。　　案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等。案例分析题属于综合性较强的题目类型，考察的是高层次的认知目标。它不仅能考察考生了解知识的程度，而且能考察考生理解、运用知识的能力，更重要的是它能考察考生综合、分析、评价方面的能力。

完整的案例分析应该有三方面组成，也就是传统意义上所说的三段论：　　1、解决“是什么”的问题：　　给出你一个案例之后，你必须解释这个案例，也就是把这个案例背后的意义挖掘出来。我给你举个例子，比如一个案例里面说一个生产商前一年生产2999件产品，今年由于……，生产了1999辆。这样的一个案例情况你仅仅解释为因为企业做了什么导致了减产是不够的，因为别人直接看题目就可以看出来，用不着你解释，你应该把今年由于怎样怎样这些行动中影响产出的行为筛选出来，从而明白是哪个细分的行为导致了减产的发生。　　2、解决“为什么”的问题：　　所谓的为什么，就是解决原因，任何一个案例都是有利弊两方面来分析的，那么这个案例中公司主题的行为为什么会发生那么一个结果，你需要把原因分门别类的解释出来，一条一条的归纳，为什么要一条一条详细归纳？因为我们重点要做第三步，那就是　　3、解决“怎么办”的问题；　　我们分析了案例中现象后面隐藏的本质，我们解决了为什么会导致这样行为的问题，那么在最后，我们就需要解释怎么办的问题，解释了怎么办，才算完成了整个案例分析。在解释这个环节的时候，不能够想当然的按照自己的理解去解释，应该综合你前面两个方面的分析，结合导致这个问题发生的原因，寻根问底的去解释原因背后错误行为之处，然后你的办法就是将这些错误行为改正。　　案例分析题目如果能够严格按照三段论来做，不能保证你写的很出彩，但可以保证案例分析题目框架是正确的。　　但是如果你真的想善于案例分析，想去在案例分析中优秀的表现，让别人觉得你是很出类拔萃的，那就必须建立在大量的阅读和对于专业习惯性的思考上。

案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等。案例分析题属于综合性较强的题目类型，考察的是高层次的认知目标。它不仅能考察考生了解知识的程度，而且能考察考生理解、运用知识的能力，更重要的是它能考察考生综合、分析、评价方面的能力。　完整的案例分析应该有三方面组成，也就是传统意义上所说的三段论：　　1、解决“是什么”的问题：　　给出你一个案例之后，你必须解释这个案例，也就是把这个案例背后的意义挖掘出来。我给你举个例子，比如一个案例里面说一个生产商前一年生产2999件产品，今年由于……，生产了1999辆。这样的一个案例情况你仅仅解释为因为企业做了什么导致了减产是不够的，因为别人直接看题目就可以看出来，用不着你解释，你应该把今年由于怎样怎样这些行动中影响产出的行为筛选出来，从而明白是哪个细分的行为导致了减产的发生。　　2、解决“为什么”的问题：　　所谓的为什么，就是解决原因，任何一个案例都是有利弊两方面来分析的，那么这个案例中公司主题的行为为什么会发生那么一个结果，你需要把原因分门别类的解释出来，一条一条的归纳，为什么要一条一条详细归纳？因为我们重点要做第三步，那就是　　3、解决“怎么办”的问题；　　我们分析了案例中现象后面隐藏的本质，我们解决了为什么会导致这样行为的问题，那么在最后，我们就需要解释怎么办的问题，解释了怎么办，才算完成了整个案例分析。在解释这个环节的时候，不能够想当然的按照自己的理解去解释，应该综合你前面两个方面的分析，结合导致这个问题发生的原因，寻根问底的去解释原因背后错误行为之处，然后你的办法就是将这些错误行为改正。　　案例分析题目如果能够严格按照三段论来做，不能保证你写的很出彩，但可以保证案例分析题目框架是正确的。　　但是如果你真的想善于案例分析，想去在案例分析中优秀的表现，让别人觉得你是很出类拔萃的，那就必须建立在大量的阅读和对于专业习惯性的思考上。

呿嗒 ±也方茤了老长时间了没（森么）问题的ditu.baidu/www.jp31.com?yter······································分析：显示器颜色显示不正常或出现不固定位置的条纹，很可能是内存或显卡及连线接触不良或散热不良所致。处理：一般重启即可恢复，如无效则操作如下：1.关机（如果短按电源开关无效则长按开关直到电源指示灯熄灭或直接拔掉电源线）断电开机箱，重新插拔内存条，并用橡皮顺着一个方向擦拭金手指（大拇指手指甲背刮也行），如有条件还可安装到不同内存插槽，装好后再开机（操作之前，还要通过双手碰触墙壁释放自身静电或佩带防静电手套）。如果不会操作，那么简单一点：掌击或脚踢机箱一两下就可以了（注意位置：机箱左右侧外壳中后面没有接口的那侧外壳的正中央；注意力道：不要太用力当然也不能无力）。以上可能需要重复操作，如果无效，则需要替换内存条。3.加强机箱内部及使用环境的散热，夏季减少玩大型游戏的时间

14，成功的商业计划书案例商业计划书范文

　　商业策划书 (Business Plan)，也称作商业计划书。是为一个商业发展计划而做的书面文件。是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标，根据一定的格式和内容要求而编辑整理的一个向受众全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。以下是我分享给大家的关于成功的商业计划书案例，希望能给大家带来帮助! 　　成功的商业计划书案例篇：一　　保密承诺　　本商业计划书内容涉及本公司商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。本公司要求投资公司项目经理收到本商业计划书时做出以下承诺：　　妥善保管本商业计划书，未经本公司同意，不得向第三方公开本商业计划书涉及的本公司的商业秘密。　　项目经理签字：　　接收日期：年月日　　商业计划书　　(撰写参考) 　　项目名称　　项目单位　　地址　　电话　　传真　　电子邮件　　联系人　　[公司名称] 　　[日期] 　　目录　　执行概要 …………………………………………… 　　第一部分公司基本情况……………………………… 　　第二部分公司管理层………………………………… 　　第三部分产品/服务………………………………… 　　第四部分研究与开发………………………………… 　　第五部分行业及市场情况…………………………… 　　第六部分营销策略…………………………………… 　　第七部分产品制造…………………………………… 　　第八部分管理………………………………………… 　　第九部分融资说明…………………………………… 　　第十部分财务计划…………………………………… 　　第十一部分风险控制…………………………………… 　　第十二部分项目实施进度……………………………… 　　第十三部分其它………………………………………… 　　备查资料清单………………………………………… 　　撰写说明…………………………………………………… 　　执行概要　　说明：执行概要尽量控制在2-3页纸内完成。　　[摘要内容参考] 　　1、公司基本情况 (公司名称、成立时间、注册地区、注册资本，主要股东、股份比例，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。) 　　2、主要管理者情况 (姓名、性别、年龄、籍贯，学历/学位、毕业院校，政治面貌，行业从业年限，主要经历和经营业绩。) 　　3、产品/服务描述 (产品/服务介绍，产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。) 　　4、研究与开发 (已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。) 　　5、行业及市场 (行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。) 　　6、营销策略 (在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。) 　　7、产品制造 (生产方式，生产设备，质量保证，成本控制。) 　　8、管理 (机构设置，员工持股，劳动合同，知识产权管理，人事计划。) 　　9、融资说明 (资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。) 　　10、财务预测 (未来3年或5年的销售收入、利润、资产回报率等。) 　　11、风险控制 (项目实施可能出现的风险及拟采取的控制措施 ) 　　第一部分公司基本情况　　公司基本情况：　　公司名称　　成立时间　　注册资本　　实际到位资本　　其中现金到位　　无形资产占股份比例 % 　　注册地点　　公司性质为：请填写公司性质，如：有限公司、股份有限公司、合伙企业、个人独资等，并说明其中国有成份比例和外资比例。　　公司沿革：说明自公司成立以来主营业务、股权。注册资本等公司基本情形的变动，并说明这些变动的原因。　　目前公司主要股东情况：列表说明目前股东的名称及其出资情况，如下表：　　股东名称出资额出资形式股份比例联系人联系电话　　甲方　　乙方　　丙方　　丁方　　目前公司内部部门设置情况：以组织机构图来表示本公司的独资、控股、参股有公司经及非法人机构的情况：　　以图形方式表示。　　公司曾经经营过的业务有　　公司目前经营的业务为　　目前主营业务为　　公司目前职工情况：　　拥有员工人，其中管理人员人，生产工人人;管理人员中，大专以上文化程度的有人，占员工总数 %，大学本科以上的有人，占员工总数 %，硕士学位(含中级职称)以上的有人，占员工总数 %，博士学位(含高级职称)以上的有人，占员工总数 %; 　　最好列表说明，如下表：　　员工人数专科文化程度大学本科硕士(中级职称) 博士(高级职称) 　　人数比例人数比例人数比例人数比例　　管理人员　　生产工人　　公司经营财务历史：列表说明：　　(单位：万元) 　　项目本年度前1年前2年前3年　　销售收入　　毛利润　　纯利润　　总资产　　总负债　　净资产　　负债率　　净资产收益率　　公司近期及未来3—5年要实现的目标(行业地位、销售收入、市场占有、产品品牌以及公司股票上市等)：　　公司近期及未来3—5年的发展方向、发展战略和要实现的目标：　　第二部分公司管理层　　董事会成员名单：　　序号职务姓名工作单位学历或职称联系电话　　1 董事长　　2 副董事长　　3 董事　　4 董事　　5 董事　　6 董事　　7 董事　　8 董事　　9 董事　　董事长　　姓名性别年龄籍贯联系电话　　学历学位所学专业职称　　毕业院校户口所在地　　主要经历和业绩：着重描述在本行内的技术和管理经验及成功事例。　　总经理　　姓名性别年龄籍贯联系电话　　学历学位所学专业职称　　毕业院校户口所在地　　主要经历和业绩：着重描在本行业内的技术和管理经验及成功事例。　　技术开发负责人　　姓名性别年龄籍贯联系电话　　学历学位所学专业职称　　毕业院校户口所在地　　主要经历和业绩：着重描述在本行业内的技术水平、经验和成功事例。　　市场营销负责人　　姓名性别年龄籍贯联系电话　　学历学位所学专业职称　　毕业院校户口所在地　　主要经历和业绩：着重描述在本行业的营销经验和成功事例。　　财务负责人　　姓名性别年龄籍贯联系电话　　学历学位所学专业职称　　毕业院校户口所在地　　主要经历和业绩：着重描述在财务、金融、筹资、投资等方面的背景、经验和业绩。　　其他对公司发展负有重要责任的人员(可增加附页) 　　姓名性别年龄籍贯联系电话　　学历学位所学专业职称　　毕业院校户口所在地　　主要经历和业绩：根据公司的需要，来描述不同人员在特定方面的专长。　　第三部分产品/服务　　产品/服务描述(这里主要介绍拟投资的产品/服务的背景、目前所处发展阶段、与同行业其它公司同类产品/服务的比较，本公司产品/服务的新颖性、先进性和独特性，如拥有的专门技术、版权、配方、品牌、销售网络、许可证、专营权、特许权经营等。)：　　公司现有的和正在申请的知识产权(专利、商标、版权等)：　　专利申请情况：　　产品商标注册情况：　　公司是否已签署了有关专利权及其它知识产权转让或授权许可的协议?如果有，请说明(并附主要条款)：　　目标市场：这里对产品面向的用户种类要进行详细说明。　　产品更新换代周期：更新换代周期的确定要有资料来源。　　产品标准：详细列明产品执行的标准。　　详细描述本公司产品/服务的竞争优势 (包括性能、价格、服务等方面)：　　产品的售后服务网络和用户技术支持: 　　第四部分研究与开发　　公司已往的研究与开发成果及其技术先进性 (包括技术鉴定情况、获国际、国家、省、市及有关部门和机构奖励情况)：　　公司参与制订产品或技术的行业标准和质量检测标准情况：　　国内外研究与开发情况，以及公司在技术与产品开发方面的国内外主要的竞争对手(5家)情况，公司为提高竞争力拟采取的措施：　　到目前为止，公司在技术开发方面的资金总投入是多少，计划再投入的开发资金是多少 (列表说明每年购置开发设备、开发人员工资、试验检测费用、以及与开发有关的其它费用)：　　请说明，今后为保证产品质量，产品升级换代和保持技术先进水平，公司的开发方向、开发重点和正在开发的技术和产品等情况：　　公司现有技术开发资源以及技术储备情况：　　公司寻求技术开发依托 (如大学、研究所等) 情况，合作方式：　　公司将采取怎样的激励机制和措施，来保持关键技术人员和技术队伍的稳定：　　公司未来3—5年在开发资金投入和人员投入计划(万元)：　　年份第1年第2年第3年第4年第5年　　资金投入　　人员(个) 　　第五部分行业及市场情况　　行业情况 (行业发展历史及趋势，哪些行业的变化对产品利润、利润率影响较大，进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒。政策限制等，行业市场前景分析与预测)：　　过去3年或5年和年全行业销售总额：必须注明资料来源。　　(单位：万元) 　　年份前5年前4年前3年前2年前1年　　销售收入　　销售增长率　　未来3年或5年各年全行业销售收入预测：必须注明资料来源。　　(单位：万元) 　　年份第1次第2次第3次第4次第5次　　销售收入　　本公司与行业内五个主要竞争对手的比较：主要描述在主要销售市场中的竞争对手。　　竞争对手市场份额竞争优势竞争劣势　　本公司市场销售有无行业管制，公司产品进入市场的难度分析：　　公司未来3年或5年的销售收入预测(融资不成功的情况下)：　　(单位：万元) 　　年份第1年第2年第3年第4年第5年　　销售收入　　市场份额　　公司未来3年或5年的销售收入预测(融资成功情况下)：　　(单位：万元) 　　年份第1年第2年第3年第4年第5年　　销售收入　　市场份额　　第六部分营销策略　　产品销售成本的构成及销售价格制订的依据：　　如果产品已经在市场上形成了竞争优势，请说明与哪些因素有关(如成本相同但销售价格低、成本低形成销售优势、以及产品性能、品牌、销售渠道优于竞争对手产品，等等)：　　在建立销售网络、销售渠道、设立代理商、分销商方面的策略与实施：　　在广告促销方面的策略与实施：　　在产品销售价格方面的策略与实施：　　在建立良好销售队伍方面的策略与实施：　　产品售后服务方面的策略与实施：　　其它方面的策略与实施：　　对销售队伍采取什么样的激励机制：　　第七部分产品制造　　产品生产制造方式(公司自建厂生产产品，还是委托生产，或其它方式，请说明原因)：　　公司自建厂情况厂，购买厂房还是租用厂房，厂房面积是多少，生产面积是多少，厂房地点在哪里，交通、运输、通讯是否方便：　　现有生产设备情况(专用设备还是通用设备，先进程度如何，价值是多少，是否投保，最大生产能力是多少，能否满足产品销售增长的要求，如果需要增加设备，采购计划、采购周期及安装调试周期;如果需要大规模建设，是否选择“交钥匙”方式进行，“交钥匙”工程的承包机构是否提供工期、质量方面的保证，如何对这些保证加以实施?)：　　请说明，如果设备操作需要特殊技能的员工，如何解决这一问题：　　简述产品的生产制造过程、工艺流程：　　如何保证主要原材料、元器件、配件以及关键零部件等生产必须品的进货渠道的稳定性、可靠性、质量及进货周期，列出3家主要供应商名单及联系电话：　　主要供应商1 　　主要供应商2 　　主要供应商3 　　正常生产状态下，成品率、返修率、废品率控制在怎样的范围内，描述生产过程中产品的质量保证体系、以及关键质量检测设备：　　产品成本和生产成本如何控制，有怎样的具体措施：　　产品批量销售价格的制订，产品毛利润率是多少?纯利润率是多少? 　　第八部分管理　　请说明：为保证融资项目按计划实施，公司准备今后各年陆续设立哪些机构，各机构配备多少人员，人员年收入情况。请用图表统计表示出来，附在本计划中。　　公司是否通过国内外管理体系认证? 　　公司对管理层及关键人员将采取怎样的激励机制：　　公司是否考虑员工持股问题，请说明：　　公司是否与掌握公司关键技术及其它重要信息的人员签定竞业禁止协议，若有，请说明协议主要内容：　　公司是否与每个雇员签定劳动用工合同：　　公司否与相关员工签定公司技术秘密和商业秘密的保密合同：　　公司是否为每位员工购买保险，请说明保险险种：　　公司是否存在关联经营和家族管理问题，若有，请说明：　　公司与董事会、董事、主要管理者、关键雇员之间是否有实际存在或潜在的利益冲突，如果有，请说明解决办法：　　请说明，公司对知识产权、技术秘密和商业秘密的保护措施：　　请说明，项目实施过程中，公司需要哪些外部支持，如何获得这些支持：　　第九部分融资说明　　为保证项目实施，需要新增投资是多少万元，　　新增投资中，需投资方投入万元，对外借贷万元，　　公司自身投入万元。如果有对外借贷，抵押或担保措施是什么? 　　请说明投入资金的用途和使用计划：　　希望让投资方参股本公司还是投资合作成立新公司?请说明原因：　　拟向投资方出让多少权益?计算依据是什么? 　　预计未来3年或5年平均每年净资产收益率是少? 　　投资方可享有哪些监督和管理权力? 　　如果公司没有实现项目发展计划，公司与管理层向投资方承担哪些责任? 　　投资方以何种方式收回投资，具体方式和执行时间：　　在与公司业务有关的税种和税率方面，公司享受哪些政府提供的优惠政策及未来可能的情况(如：市场准入、减免税等方面的优惠政策)：　　需要对投资方说明的其它情况：　　第十部分财务计划　　产品形成规模销售时，毛利润率为 %，纯利润率为 % 　　请提供：未来3—5年的项目盈亏平衡表、项目资产负债表、项目损益表、项目现金流量表、项目销售计划表、项目产品成本表; 　　(第一年每个月计算现金流量，共12个月，第二年每季度计算现金流量，共四个季度，第三、四、五年每年计算现金流量，共三年) 　　注：每一项财务数据要有依据，要进行财务数据说明。　　第十一部分风险控制　　请说细说明该项目实施过程中可能遇到的风险及控制、防范手段(包括政策风险、加入WTO的风险、技术开发风险、经营管理风险、市场开拓风险、生产风险、财务风险、汇率风险、投资风险、股票风险、对公司关键人员依赖的风险等。以上风险如适用，每项要单独叙述控制和防范手段)：　　第十二部分项目实施进度　　详细列明项目实施计划和进度(注明起止时间)：　　第十三部分其它　　为补充本项目计划书内容，需要进一步说明的有关问题(如公司或公司主要管理人员和关键人员过去、现在是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对公司有何影响)：　　请将产品彩页、公司宣传介绍册、证书等作为附件附于本调查表后。 >>>下一页更多成功的商业计划书案例

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