快时尚为什么有高库存，为什么要进行库存盘点

1，为什么要进行库存盘点

库存盘点与现金盘点是一个原理。只有通过账与实物核对，才能发现实物到底有没有。在超市经营中，利润不是衡量经营好坏的标准，相反，盘点库存出来的损耗是一个重要指标。

以此核对账实是否相符.

销售收入（售价）--（库存商品期初进价金额+本月购进进价金额-月末库存商品实际盘点进价金额）=毛利

为什么要进行库存盘点

2，快时尚的发展对环境有哪些危害

快时尚的发展对环境危害有：快时尚每年都会焚毁大量的库存服装，快时尚引导人们快速置换衣物，造成浪费，众所周知，服装行业的污染仅次于石油行业，像牛仔裤这些在生产中会造成严重的水污染。服装制造业可能给环境带来的影响有两方面：第一类是服装生产加工过程，即纺织、印染和制作过程中产生的印染废水、纺织噪声、微尘空气污染、裁剪边角料造成固废污染等;第二类是废弃服装形成大量垃圾，特别是化纤类服装会对环境造成污染。而快时尚品牌强调“快”，为争取款式快速更新，会让工厂以代工方式生产制造大量衣物，并以低廉价格刺激消费者购买，这样衣物消耗更快并且容易造成资源浪费，由此带来的环境污染更甚。

快时尚的发展对环境有哪些危害

3，快时尚服装品牌的特征是什么最好具体一点着重分析ZARA H

快时尚，其实源自于英国，在英国称为“HIGH STREET FASHION”,也就是咱们俗称的高街，具体不好说，只能你提的这个几个品牌都是模仿一些一线品牌的设计，比如说LV，GUCCI等，但是价格却只有其10分之1都不到，但是有个缺点就是质量不达标，比如HM的没有自己的工厂，全是全球的代工厂为其加工，每个地方的制衣标准都不一样！但是他们的销量却很大，基本上不会有存留，不像ME&CITY一样，有很大的存货，这也是他们的经营理念，其实要说的还有很多！以上的内容都是我自己对以上几个品牌的了解，另外优衣库，不是时尚品牌，至少我个人这样认为，以居家服饰居多，但是质量却比HM和ZARA好，手好累哦

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4，快时尚有什么特点

一、快时尚让平民也有追逐时尚的权利快时尚品牌总是以性比价较高的价格与时尚接轨，走在潮流前沿的风格赢得无数年轻人的青睐和关注，除了平民，越来越多的明星和名媛也开始加入到快时尚的行列中来，将快时尚品牌的单品作为日常服饰进行穿着，这也是对快时尚的设计风格的一种肯定，成就高街时尚风。二、快时尚让流行更快走进人们的视野时尚本身就是瞬息万变，而且毫无规律。而快时尚却总能紧跟时尚的风向，成为时尚最快速的反应者，每周都可以为消费者提供最流行的服饰单品，快时尚品牌MOMA始终保持时尚新鲜度，每周都有20~30款新品上架，让消费者可以第一时间与时尚接轨。三、快时尚将供应链优化降低服装成本快时尚品牌普遍采用优化供应链的方式，减少服装生产中不必要的中间的环节，提高生产效率，节约生产成本。有效的将商品生产计划、制造、零售整个过程进行整合的垂直销售模式，大幅度压缩物流费用和时间，最大限度降低需求预测的风险，实现快速反应供货。

5，仓库高库存与滞销品怎样计算有没有具体的计算公式

1.按周对商品库存情况进行查核 2.改变其价格形象与陈列方式 3.促销促进 4.与供应商沟通退货事宜 5.与兄弟门店沟通调拨事宜 6.报损 7.责任追究

留着，现在随那些人跟，等到旺季的时候人家还是选择fba多点的，即使你的价格很高，客户都还是愿意在旺季选择fba的产品有保证的

降低库存数量提高订货次数库存问题可能就不会像现在这么明显目前存在的库存可以采取一些促销措施处理掉

亲们，补充一点，是要计算大家电的高库存与滞销品的计算，谢谢各位了，太感谢了

“周转期”，这个是按公式算的，详细算比较复杂和烦琐，正规商业企业大都有定的，一般按顺序为保利期--保本期---滞销---待处理，以前我们是一般的商品定1个月的保利期，2个月的保本期，超过2个月算滞销了。怎么定是按企业自己定的，周转的次数越多，说明企业的活力强，销售能力越强。象你这种可以自己定，鲜活品可以定低一点，保本公式参考：（卖价-进价-天利息*天-天租金*天-工资-杂费等等），然后这些数据你自己去套就好了，等于0就是保本，保利多少也是你自己定的，去套就可以了。

6，拉夏贝尔3年市值蒸发百亿为何会出现这样的情况

拉夏贝尔（全称：上海拉夏贝尔服饰有限公司，La Chapelle）是一家多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业，由邢加兴于1998年在上海创立。2014年，拉夏贝尔于香港联合交易所主板上市。2017年，公司于上海证券交易所上市。拉夏贝尔本意在法文中译为小教堂，是法国一条风情小街，创始人在构思这个品牌时正居住在这条充满法国文化的小街上，在浪漫温馨而又充满激情的岁月里诞生了拉夏贝尔服饰，并将这唯美风情延续至今。最近，称为“中国版ZARA”的拉夏贝尔发布的财务报表中显示;在2019年拉夏亿元，同比上年下降24.66%，较上年亏损近20亿元。拉夏贝尔约关闭门店4391家。7月初停牌一天恢复交易后，股来连续3个跌停，市值已不到10亿元，距其巅峰时的120亿市值，3年来已蒸发百亿。其实从全球来看，快时尚品牌这几年过的都不好。而拉夏贝尔也被人称为“中国ZARA”，其风格是美系快时尚品牌风格，美系的牛仔裤基本都是直筒，衣服也以格子，条纹，斑点等为主。不断进行消费升级这几年，这种风格逐渐被国人所淘汰。另外，电商带货，亚文化的兴起，小众品牌的崛起，也让快时尚品牌的市场被进一步压缩。所有服装行业都在寻求转变，线上扩张，树立品牌，网红穿搭，打造意见领袖聚拢流量的时候。而拉夏贝尔疯狂的铺线、盲目的扩张直营店确实有好处，但是同样高额的房租以及人员成本是难以负担的。总之，快时尚大环境不好，拉夏贝尔不能跟上快速变化的服装市场，是导致它巨额亏损的主要原因。

7，快时尚品牌服装日常工作中如何进行销售分析从生产到销售在由

当前向快时尚方向发展的品牌较多，但正如你的问题，快时尚对零售商品数据分析及商品企划分析要求较高，所以对团队运营能力和经营管理体系都提出了相对的要求。因此，你提的问题很有针对性。由于这个问题的复杂程度很高（它涉及到品牌运营的全链条），在这里没有办法给出详解，只能先给你一个框架。简单地说，快时尚的品牌运营可分为三个前后衔接的主链条：一、零售业务的核心要点1、终端门店零售配销规划2、新品上市首铺计划及新品推广3、门店商品日常补货4、商品应季销售周期动态监控（试销期、成长期、成熟期、衰退期）5、应季销售周期拐点判定6、新品上市15天未来销售预测7、商品库存风险判定8、多店商品调配（纵向覆盖、横向调拨、断码集中、上市波段差的不同区域商品推移）9、商品成长期的动销率10、商品成熟期的售罄率、断码率11、商品衰退期的出清率12、商品下架后的销售贡献分析（品类/系列/单款）13、商品畅滞销因素分析二、商品企划业务的核心要点1、多波段商品开发结构（主题、系列、品类、宽度）——与零售商品分析形成闭环2、品类/系列销售贡献分析后的开发结构调整3、畅销款企划要素应用延展4、滞销款企划要素应用调整5、基础款/经典款企划要素应用保留6、流行要素企划应用引入三、订单满足业务的核心要点1、畅销款断码补单2、畅销款深度加单（通过加色款而增长单款深度）3、滞销款后续订单调整4、分波段订单排产5、订单执行跟单6、订单商品渠道分销——与零售商品首铺形成闭环

额

8，快时尚有哪些弊端

快时尚对传统的时尚行业的污染是影响都算是巨大的，近20年内，快时尚的的成长速度和发展规模都是非常巨大的，他们的年产量以及产品交付的速度都非常快，在这几十年里，快时尚让人均购买服装的总数几乎翻了几倍，所以，他们不管是对整个时尚行业的污染还是影响都是非常深远的。快时尚企业不仅让消费者在购买的数量上有所增加，同时为了产品周转的速度更快，在产品运输和制作的过程中对企业的要求更高，但是在制作过程中对制造方利润要求很低，这就迫使很多去的产业产品制作都转移到低收入国ˇ家，在这个过程中，其实也是对劳动力的榨ˇ取，所以，快时尚对整个时尚行业的可持续发展带来的负面的影响是巨大的。即便如此，整个时尚行业的改变也不能仅仅把快时尚作为祸首，其实整个时尚行业的运作过程中，对环境带来的污染和危害，包括对市场和消费者的影响都是不可持续的，这本身就要发生一个大的改变。但是在这个过程中，企业和企业的品牌方，包括和消费者以及环境之间建立一个和谐、共存的生存模式本身就是一件非常困难的事情。1、资源浪费、不环保。快时尚虽然给消费者提供新鲜感和精神上的喜悦感，但是，客观方面，这确实是一种物质资源的浪费。对于快时尚品牌的服装而言，设计一流，款式前卫，但做工不算精美，价位相对低廉，这些服装一旦过时就失去了价值，就会成为废弃物堆放在一边，这种不断的积压将造成长久的浪费。因此，很多环保人士提出快时尚在原材料、人工上都是一种资源的浪费，在一定程度上破坏了环境，不利于可持续发展，并表示强烈反对。如果不制定出计划改善资源浪费的情况，必定会成为快时尚发展的一股强大阻力。2、自主创新能力差。快时尚并不创造时尚，而是对于时尚进行快速的反应，也就是属于品牌创造的独一无二的风格几乎没有。快时尚品牌每年花在购买版权或抄袭版权方面的罚款达到几千万欧元。缺乏独立的思考与设计让这些设计师徒有虚名，更像是信息的收集者，缺乏原创性的设计，也成为制约快时尚发展的一个影响因素。3、资金周转率不高。店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张，并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率。并且因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商。

9，如何解决高库存高欠货并存的问题

预防欠货首先就要保证库存，那么如何保证库存呢？这就又牵扯到了生产了，而生产又会关系到订单。但是总的源头还是在销售，所以销售计划是最重要的。那么销售计划到底该如何做呢？一方面要考虑销售订单，另一方面要考虑市场的预测情况。订单是已知的，预测情况就要根据前面一个月或者几个月的数据来做了。做好了销售计划然后就会有了生产订单，有了生产订单你就会关注你的库存，原材料的库存和产成品的库存数量都要关注的。如果产成品的库存足够销售订单，原材料也有那么采购方面就可以不采购或者少量采购。如果库存数量不够，原材料也不够的话，那就根据情况来做采购计划，合理地采购，降低成本。

这个问题不是一般管理人员或中层可以解决的解决的方法倒是有：如ERP，但这里有个计划执行考核的问题。出现这种问题的情况有几种原因：1。订单不能及时下达车间或排产有误2。生产车间为了自身产量考虑，只干容易出产量的产品，不愿干零散的小批量的产品，而计划部门没有考核或考核力度不够3。库存数据不准不及时，给计划排产带来困难。有排错的情况发生。4。计划员水平所限，不明白生产提前期，现场实际产能，人员设备工装条件，接单的标准，等等要想解决须给生产车间规定考核标准，超计划怎么办，未完成怎么办，是扣工资还是撤换领导总得有说法，而这个说法应该老大来定，另外库管的数据准确率和及时性也要考核。否则这个问题将长期存在；以上意见供参考，并可继续探讨。

按需求组织生产啊高库存进行降价促销手段变现；高欠货要集中力量加班加点赶罗，自己实在来不及生产只能发包出去啦

可以实行下单多少送多少的方案，或者购买库存商品，则在新下单的商品中打折的方式，把库存商品搭配新商品销售出去。也可以从零售的渠道把库存商品发散出去销售，不过这样的成本比较高，要发动员工和周边朋友从私人网络销售。

10，在你记忆中什么是快时尚

什么是快时尚？起源：工业革命之前，衣物是量身定制的，通常在时间上需要数周甚至数月。工业革命之后，纺织业和制造业飞速发展。历史上奴隶贸易，美国南部大量种植棉花并出口到英国。发达国家和发展中国家长期不平等的贸易条件，使得服装更便宜地在亚洲等成本更低的地区被制造。生产地从中国转向更低成本的中心，包括越南和孟加拉国。约1942年，穿着定制制服的英国女士快速时尚的概念基于20世纪80年代，在美国被称为“快速响应”的服装制造模式。快时尚品牌？像ZARA的首席执行官说的，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质，我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。时尚是需要速度的，所谓快速时尚，也是改变了时尚的速度，加快了时尚的淘汰，打破了时尚流行的规律，做到先机。我们曾经有一部电影《功夫》中说到，天下的武功唯快不破，就是说只要做到了快，就做到了最好。快速时尚就是因为做到了这一点，正是因为它的与众不同的速度，成就了这些品牌，到目前为止能够做到这么好。快速时尚品牌共同拥有的特点：一，非常明显它是外观形象、产品设计和价格的三者非常好的统一。一流形象，二流产品，三流价格，比较受大众欢迎。二，快速时尚平民化。三，多款少量，不管是ZARA还是H&M，都让你有一种人为制造的供应不足，促使消费者迅速的购买。四，缩短前导时间。五，用先进的物流和分析系统，迅速反馈市场，将设计师最新的领导和市场的反馈结合到一起。六，用超高薪聘请最顶级的设计师和国际巨星加盟宣传推广。七，选址和奢侈品为邻，这一点上快速品是不计成本的，最近成本都是非常高的。八，最后通过买手制，不是制造时尚，而是创造时尚，快速品有一部分模仿的因素在里面，设计师也会加入一些灵感，但是在某些时候甚至它要为此付出一些类似于知识产权的支出，但是在这个过程中为了快，为了做到抢占先机，他们认为这都是他们的成本，有的品牌可能一年有几千万欧元的支出。20世纪90年代，美国因为大型百货连锁店开始通过开发低成本、时尚前卫的服装来进行市场竞争。而正牌的时尚零售商们则面临着巨大的压力。因此零售商们把供应链分割开来：例如基础款可以在远东、亚非生产，而流行款可以在欧洲或南美更靠近本土的地方生产。2000年，欧洲服装的价格下跌了26.2%。当价格下降，需求量上升，服装消费的坏习惯产生，快时尚服装开始迅速发展。 2006年，人们购

11，什么是快时尚

快时尚就是快速时尚。“快速时尚”源自于上世纪中叶的欧洲，本是对服装秀场设计的快速回馈和模仿。随着服装设计和终端销售的日益密切，时至上世纪末到本世纪初，“快速时尚”被演变成为时尚服饰企业对秀场的时尚设计快速反应，并制成紧贴最新时装潮流的产品，以低廉的价格流入卖场，主攻主流消费者的一种销售模式。目前，在“快速时尚”上最具代表性的品牌主要有国外的ZARA、H&M、KM、优衣库和国内的EMINU等企业，虽然这些品牌各有特点，但是经营操作过程却非常相似。传统的服装品牌从T台上发布的潮流，延续出产品，到各专卖店、专柜上货，一般都需要好几个月时间，高档品牌甚至需要半年。但根据“快速时尚”的概念，企业能够在极短时间内将产品概念转化成为消费品，最初这个过程需时约50天，今天，最快的企业在20日之内便可做到。“快速时尚”最主要的几个结点，既在供应的环节做到了快速反应，同时又做到了店和客户、品牌之间的信息快速沟通，回流总部，把消费者的信息最快的速度反馈到厂家，这种六周的转换是现代时尚服饰最快的一个过程，也吸引消费者能够快速地知晓时尚潮流，导致了他们的销售利润很大，利润也很高。1、一流的形象、二流的产品、三流的价格2、快速，时尚、平民化3、多款少量4、缩短前导时间5、先进的物流及数据分析系统6、超高薪酬聘请奢侈品设计师/国际巨星加盟7、选址与奢侈为邻，不惜工本8、买手制，不是制造时尚，而是创造时尚扩展资料：西班牙的ZARA是“快速时尚”革命的先行者，也是全球最大的服装供应商，隶属于lnditex集团。目前在全球将近70个国家拥有1000多家零售店，其中90%是自营的，只有很少一部分是特许经营和合作经营，在中国的店全部都是直营店。在“快速时尚”经营上，ZARA主要有4个特点：第一，它并不是按照现在传统服装企业的做法，把生产转移到生产成本相对低的地区，而是完完全全在西班牙本土做生产；第二，很少做广告，最开始的时候几乎没有做过广告；第三，款式非常多，全年能够推出10000余款能够上市的服装产品，从设计到上架平均周期是两周左右。第四，库存周转时间也非常快，一年会周转10次左右。我国“快速时尚”则由“大众休闲”演化而来，其中主要以“依米奴（EMINU）”为代表。该企业于2006年直接剑指自己一手创建的“大众休闲”路线，引进和推出了“快速时尚”路线，经过多年的发展，“快速时尚”服饰在我国成为了“以大品牌的设计，亲民的价格，快速的更新”的时尚货品。EMINU也因此成为了中国“快速时尚”的代名词。与ZARA相比，EMINU主要有6个特点：第一，产品采用“主线和快线相结合，生活时尚和潮流时尚相结合”两条腿走路的方式——在保证满足消费者个性需求的同时，也为顾客提供更多的选择；第二，拥有2000余家销售终端，其中90%是特许加盟的，只有很少一部分是特公司自营；第三，与zara相似，也没有将生产线转移到生产成本相对低的地区，旗下产品统一由总公司生产基地所设计生产；第四，以快速多变、少量多款激发客户的购买欲，它的品牌在这个季推出之后，不会再有第二次出现同样的款式；第五，以大品牌在黄金地段卖亲民价格的服装。EMINU和ZARA一样，都不惜重金在最好的地段设立门店，店铺的旁边往往就是一些传统的奢侈品牌，但EMINU的价格普遍要比ZARA的价格要低一两百元；第六，不惜重金邀请明星助阵，以大型的招贴画的方式让大家关注这个牌子。参考链接：快速时尚-百度百科

12，服装企业如何摆脱高库存纠缠

高库存出现后，大家都使尽浑身解数消化库存，力争使库存回到合理水平。然而，合理控制、预防库存的产生远比如何消化库存更具战略意义，库存问题“要绸缪而不要愁谋”。库存的本质按照公式“库存=生产-销售”很容易看出，库存的产生不是生产的多了就是销售的少了。进一步来看，库存反映的是企业经营效率的问题，一方面体现为资金周转效率，一方面体现为资产回报率。再进一步分析我们发现，库存的本质是企业满足消费者需求的程度。库存即成本，企业通常会采用维持产品毛利水平高位运行的方式来分摊库存成本，这在满足消费者“价廉”方面需求时会打折扣。德鲁克说过：“企业就是创造并满足消费者需求。”库存的形成在某种程度上可以说是企业未能正确地创造或满足消费者需求，这在满足消费者“物美”需求方面就有了缺口。因此，库存的本质反映的是企业满足消费者需求的能力。库存成因和控制采用不同营销模式的服装企业，其库存的成因和预防、控制方法也不尽相同。 B2C模式凡客虽是B2C模式成功的典范，但也未能绕开“库存”的纠缠，无论是巨亏传闻还是IPO的不确定性，大家都爱往高库存方面去揣测。我们以凡客为例来看一下B2C模式的服装企业库存的成因和控制。凡客占据了库存控制的两大先天优势——互联网和快时尚。电子商务架构了端到端的通途，直接跨越了各个层级的分销和零售环节，规避了各环节对需求预测不准确的影响。同时，作为快时尚品牌，其相对较短的产销周期也是避免高库存的产品特征。在这样的条件下，前一段坊间传闻的凡客高库存，更多是由快速扩张和快速扩张中对销售的乐观估计形成的。连年超过100%的增长速度(2010年超过300%)促使凡客提出“2011年销售额100亿”的目标。此外，为实现连年的增长和百亿目标，凡客加快了品类扩张的步伐，产品端很容易跨过去，可是消费者对“凡客”品牌的心智认知却没有跟上，新品类扩张也是凡客高库存的成因。还有一点是所有互联网服饰企业都会遇到的难题：由于跨越了各个分销和零售环节，失去了库存的缓冲池，所有的库存都反映到企业自身，这同样会放大“高库存”的效应。无论是供应链成本还是对消费者需求的把握，B2C模式服饰企业的优势显而易见。比如，可以通过页面分析技术，基于点击、浏览、收藏、购买等动作，分析出不同产品的受欢迎程度和未来的需求计划。快速反应的供应链技术也可实现“少量多次”的生产模式。结合B2C模式的特点，该类企业可以采用“以速度抗击规模，用周转拉动利润”的方式来规避高库存。尽管小规模生产会失去成本优势，但可以通过高的资金周转来提高投资回报率。除技术层面外，B2C模式的服饰企业还要特别注重“理智的判断和心境的平和”，只有从思想上接受现实和把握未来，才能够把握好企业的发展节奏。快时尚模式快时尚即“快速、少量、多次”，尽管美邦服饰、森马服饰等本土快时尚品牌以发展速度和体量规模成为服装界的骄子，但也绕不开高库存问题。反观ZARA、H&M和UNIQLO等服饰企业，却鲜有库存问题。从渠道方面看，ZARA、UNIQLO等快时尚成熟企业都是直营门店，而国内快时尚服饰企业如美邦、森马等都是“直营+加盟”的模式，甚至还有代理环节，这形成了二者库存管理方面的不同。加盟商或代理商增加了信息沟通和反馈环节，需求计划因为环节的繁冗被逐级放大，“牛鞭效应”显著。这种“夸大”之所以被企业容忍，一方面是行业惯例如此，另一方面则显示出加盟商、代理商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制——15%?20%的退货率和换货率使得加盟商和代理商没有库存控制的动力。据不完全统计，中国快时尚服饰行业中，产销比维持在60%?70%就是很好的水平，而ZARA的产销比则在85%以上。近年来，美邦服饰在有意识地持续加大直营店的比重，逐渐收回加盟门店的特许经营授权。中国本土快时尚品牌应通过更多的直营门店一手信息，尽可能捕捉消费者需求和市场趋势，提高产品设计和商品整合能力。同时，基于更多的直营门店的管理，进一步细化供应链和流程管理。中国本土快时尚品牌仅学到了“时尚”，而基于供应链反应速度的“快”还需要在实践中提高。在向标杆企业学习“快”的过程中，本土快时尚企业要注意结合自身的实际情况。尽管特许加盟体系在需求计划环节增加了“牛鞭效应”的程度，但加盟商也是库存晴雨表的一个指示——当加盟商的库存较大时，下一个订货季的订单就会普遍减少;而当库存变现之后，订单额又会普遍增大，这就形成了加盟商环节的负反馈机制。因此，在“强化直营、弱化加盟”的过程中，要特别注意在失去负反馈机制的情况下，如何平滑估计这种变化。另外，随着直营店比例的加大，直营门店的精细化管理和供应链反应速度也需要进一步提升以适应这种变化，使快时尚模式下的库存得到科学的控制。运动服饰的营销模式和快时尚模式比较相似，关键在于量化地预测加盟店与直营店对企业环节、加盟店环节的库存量影响，以及在加盟和直营的比例调整过程中负反馈机制的平滑估计。休闲及商务模式品牌休闲服饰及商务服饰大体也是直营、加盟以及代理模式，但其产品特征有很大的不同——“慢”时尚，或者说“不快”的时尚。由于目标消费者对这类服装产品并不十分敏感，所以产品更新换代的节奏更慢、生命周期更长，时尚元素的缓冲能力也更强，即便形成库存，其产品动销和受欢迎程度也能够维持更长的时间。这类服装企业除要密切关注直营、加盟和代理对于库存问题的影响外，还要特别关注对于流行趋势的把握和消费需求的解读。对于生命周期较长的产品，一旦对流行趋势出现了误读，就应该立刻停止上架或翻单，市场宁饥勿撑、宁赔勿压，以确保资金健康地周转。对于服饰企业的高库存，关注点不能集中于如何处理库存。促销等库存处理方法仅是治标，预防、控制库存方为根本。

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